Smarter Faster Better: The Secrets of Being Productive in Life and Business è un libro di Charles Duhigg del 2016, pubblicato per la prima volta da Random House l'8 marzo 2016. Nel 2017 è seguita un'edizione di Random House Trade Paperbacks. Duhigg presenta la produttività come un insieme di scelte che si possono imparare riguardo a motivazione, gruppi, concentrazione, definizione degli obiettivi, gestione degli altri, processo decisionale, innovazione e assimilazione dei dati.
La tesi del libro non è semplicemente «lavora di più». Sostiene che le persone e le organizzazioni produttive migliorino il modo in cui strutturano le scelte. Collegano maggiormente la motivazione al senso di controllo, rendono più esplicito il comportamento dei gruppi, più utilizzabili gli obiettivi, più protetta l'attenzione e più pronte per le decisioni le informazioni. In altre parole, la prestazione non è soltanto una questione di intensità personale. È una questione di progettazione dei processi.
Per Gollius, questo conta perché Paul può essere molto occupato e avere comunque un'esecuzione debole. Il libro lo aiuta a osservare il sistema che circonda l'azione: perché un compito comincia, come parla un gruppo, quale struttura degli obiettivi evita la deriva e come le evidenze diventano un passo successivo. Si colloca accanto alla produttività spiegata e all'autoefficacia, perché tutti e tre distinguono il lavoro utile dallo sforzo rumoroso.
Il nucleo pratico
Duhigg è particolarmente utile se considerato uno scrittore diagnostico. Se un impegno fallisce ripetutamente, non partire da un giudizio morale. Chiediti quale struttura decisionale abbia reso probabile il fallimento.
Paul può usare cinque domande:
- L'azione successiva era abbastanza chiara da poter cominciare?
- Il responsabile aveva un'autorità reale?
- L'obiettivo era abbastanza circoscritto da guidare i compromessi?
- Il gruppo ha fatto emergere presto l'incertezza?
- I dati disponibili hanno condotto a una decisione o soltanto ad altra discussione?
Queste domande trasformano la produttività da etichetta personale a verifica operativa. Una scadenza mancata può riflettere evitamento, ma anche un ambito poco chiaro, troppe priorità attive, un ciclo di riscontro interrotto o una cultura in cui le persone nascondono i rischi fino a tardi.
Motivazione e senso di controllo
Una delle idee utili del libro è che la motivazione migliori quando le persone sperimentano una scelta significativa. Questa affermazione va mantenuta entro limiti modesti. La scelta non cancella stanchezza, incentivi deboli, cattiva gestione o pressioni esterne. Ma una scelta reale può cambiare il modo in cui viene vissuto un compito.
Paul può applicare l'idea assegnando a ogni compito importante una decisione di cui essere responsabile. Se il risultato è fisso, il metodo può comunque essere adattabile. Se la scadenza è fissa, la sequenza può ancora essere scelta. Se l'incarico è obbligatorio, il primo passo visibile può comunque essere selezionato dalla persona che svolge il lavoro. Una scelta che non cambia nulla è teatro. Una scelta che modifica sequenza, metodo o priorità può sostenere il senso di controllo.
Questo si collega all'autoefficacia. È più probabile che le persone agiscano quando dispongono di evidenze specifiche del fatto che le loro azioni possono influenzare i risultati. Un compito chiaro, uno standard di completamento visibile e un breve ciclo di riscontro possono rendere disponibili quelle evidenze.
Gruppi, norme e parlare presto
Il materiale sui gruppi è particolarmente utile per la leadership. Duhigg tratta le norme di gruppo e la sicurezza psicologica come componenti di un lavoro di squadra efficace. La conclusione circoscritta non è che un'atmosfera piacevole generi automaticamente prestazioni elevate. È che le persone hanno meno probabilità di condividere rischi, dubbi e dissenso utile quando il costo sociale del parlare è troppo alto.
Paul può rendere operativa l'idea con una breve struttura per le riunioni:
- Dichiara il risultato sottoposto a verifica.
- Chiedi a ogni responsabile un'azione completata e un'incertezza.
- Separa la scoperta dei problemi dalla colpa.
- Decidi che cosa cambierà prima del ciclo successivo.
- Chiudi con un responsabile indicato per iscritto, un'azione successiva e una data di revisione.
Questo riduce la falsa produttività delle riunioni che sembrano attive ma non creano alcun movimento di cui qualcuno sia responsabile. La riunione ha successo soltanto se cambia l'azione.
Obiettivi e qualità delle decisioni
Il libro aiuta anche con gli obiettivi. Un obiettivo dovrebbe fornire una direzione senza diventare fantasia. Paul dovrebbe separare due livelli: la direzione ambiziosa e il prossimo traguardo concreto. La direzione ambiziosa offre aspirazione; il prossimo traguardo offre comportamento.
Per esempio, «costruire un sistema editoriale più forte» è troppo ampio per essere eseguito da solo. Un traguardo utilizzabile potrebbe essere «completare questa settimana tre saggi su libri verificandone identità, tesi, critica e fonti». Il traguardo può essere sottoposto a verifica. L'ambizione più ampia non può sostituire quella verifica.
Il materiale di Duhigg sui dati è utile allo stesso modo. Più informazioni non migliorano automaticamente il giudizio. Paul può usare una scheda decisionale con quattro campi: domanda, evidenze, compromesso e prova successiva. Questo impedisce a una sicurezza vaga di fingere di essere analisi. Rende inoltre più equa la revisione successiva, perché l'ipotesi originale resta visibile.
Un'applicazione di sette giorni
Usa il libro per un processo ricorrente:
- Giorno 1: individua un processo che si blocca spesso.
- Giorno 2: scrivi il segnale che lo avvia e il punto in cui di solito si interrompe.
- Giorno 3: definisci il più piccolo standard di completamento.
- Giorno 4: assegna al responsabile una decisione reale sul metodo o sulla sequenza.
- Giorno 5: esegui il processo e registra l'ostacolo.
- Giorno 6: modifica una sola variabile.
- Giorno 7: decidi se il cambiamento ha migliorato la qualità del completamento.
Lo scopo non è costruire un grande sistema di produttività. È trasferire un'idea del libro in un flusso di lavoro reale e verificare se migliora l'azione.
Una critica proporzionata
Lo stile giornalistico del libro è insieme un punto di forza e un limite. Le storie sono memorabili, ma possono far sembrare un principio più completo di quanto consentano le evidenze. Una lettura attenta dovrebbe considerare il libro un insieme di spunti per progettare sistemi, non la prova che la storia di un'azienda si trasferisca senza difficoltà a ogni gruppo.
Il libro, inoltre, non tratta pienamente il carico emotivo e relazionale. Alcuni problemi di esecuzione sono problemi di fiducia, esaurimento, incentivi o potere. L'architettura delle abitudini e la progettazione degli obiettivi possono aiutare, ma non possono sostituire una leadership onesta, un carico di lavoro equo, una comunicazione competente o la riparazione.
Infine, il titolo stesso può trarre in inganno. «Smarter faster better» può sembrare una promessa di escalation, come se l'obiettivo fosse sempre una produzione maggiore. L'interpretazione più sana è una migliore conversione dello sforzo in lavoro utile. Se il libro viene usato per spremere ancora di più persone già sovraccariche, perde il suo potenziale migliore.
Uso migliore
Smarter Faster Better si usa al meglio come strumento diagnostico pratico per la cultura dell'esecuzione. Paul non dovrebbe copiarlo come sistema operativo completo. Dovrebbe scegliere un ciclo che non funziona, chiarire il senso di controllo, migliorare l'azione successiva, rendere esprimibile l'incertezza e verificare il risultato.
Il libro funziona quando la produttività smette di essere un'esibizione di virtù e diventa una catena visibile: scelta, azione, riscontro, correzione e completamento.